Surmonter les silos organisationnels

L’une des principales attentes que pose un dirigeant lorsqu’il engage des changements dans son organisation, est celle « de casser les silos ».

Plongeons dans le sujet :

Les « silos organisationnels » sont la conséquence d’une structure organisationnelle dans laquelle les différentes fonctions, départements/services ou équipes d'une entreprise fonctionnent de manière isolée les uns des autres, avec peu d'échanges ou de collaboration entre eux ; chaque unité fonctionne dans son « couloir de nage » de façon indépendante, fermée et plus ou moins étanche par rapport aux autres : duplication des efforts, manque de partage d’informations importantes, blocage dans les processus et projets transverses, difficultés à atteindre des objectifs collectifs, … ne sont que quelque uns des symptômes opérationnels de ce silotage.

Cette situation devient problématique pour l’entreprise lorsque des changements de contexte, des changements d’environnement (nouvelle structuration du marché, nouveaux concurrents, nouveaux produits sur le marché, nouvelles législations, …)             entrainent des ajustements stratégiques au niveau de l’entreprise et viennent perturber la belle mécanique avec laquelle l’entreprise délivrait ces services jusqu’à maintenant.

Le mécanisme d’isolement est bien connu : Fort de leurs succès et de leurs performances passées, les « experts fonctionnels » n’ont de cesse d’améliorer leur périmètre d’action sans se préoccuper réellement de ce qui se passe à côté ; ils cherchent des solutions dans le domaine qui est le leur, repoussant la responsabilité des dysfonctionnements sur les fonctions connexes qui eux, ne font pas cet effort, bien sûr !

Lieu d’expertise et donc de pouvoir, travailler avec les autres services revient souvent à remettre leur autonomie en jeu, c’est-à-dire leur capacité à décider, à poser leur mode de fonctionnement, à traiter des enjeux qui sont les leurs comme ils le souhaitent, … et donc à remettre en jeu leur expertise et légitimité dans leur fonction.

Comment surmonter ces silos ?

Chaque cas est unique et nécessite des solutions adaptées ; autant dire, qu’il est impossible de donner une recette infaillible.

Avant de passer à des solutions dites organisationnelles, il y a toujours une étape nécessaire, celle d’aplanir les relations entre les personnes qui polluent la dynamique de coopération personnelle et à l’échelle des fonctions. Travailler sur le système relationnel existant pour le reconfigurer et lui donner une nouvelle dynamique est une étape incontournable, exigeant la responsabilité des individus face aux dysfonctionnements qu'ils génèrent eux-mêmes ! Voir d’ailleurs sur le sujet l’excellent papier de Nicolas Mathieu et Arnaud Bornens, qu’ils ont eu la gentillesse de nous l’écrire pour notre « Guide du design organisationnel » et que vous retrouverez ici : https://fabulous-systemic-learning.com/articles/constructivisme_organisation

Du côté structure, et uniquement parce que l’on considère que l’organisation n’est plus adaptée pour traiter la situation telle qu’elle est, la réflexion devra se porter sur une reconfiguration de la chaine de valeur : non pas dans une logique séquentielle, mais dans une logique système en intégrant les différents enjeux des différentes fonctions impliquées, à savoir :

• Reposer les enjeux à adresser pour s’adapter à la nouvelle situation c’est-à-dire s’aligner de façon commune sur ce qui manque (une représentation commune des enjeux)

• Réinterroger la proposition de valeur des différentes fonctions c’est à dire repositionner les fonctions dans leur rôle et missions (une représentation nouvelle de la fonction), voire réajuster ou reconfigurer les périmètres des fonctions

• Redéfinir les articulations opérationnelles entre les fonctions c’est-à-dire reposer les relations formelles que ces fonctions entretiennent ensemble (une représentation nouvelle de la relation aux autres fonctions)

Sur le papier et de façon théorique, on peut élaborer des plans merveilleux. Mais confronté à la réalité de la situation, il faudra accompagner ces transitions organisationnelles pour que cette greffe d’une nouvelle configuration du système puisse prendre au niveau des personnes dans leur capacité à renégocier de nouveaux modes de fonctionnement avec les autres fonctions.

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