Les cas CAP ou pas CAP : comprendre une boucle systémique

Un secret en héritage

Voici le cas un cas volontairement simplifié :

"Un collaborateur que l’on va nommer Paul (pour mieux l’identifier) a été nommé manager d’une équipe en charge de la relation client et ceci depuis 1 an maintenant. Les indicateurs de « relation client » baissent depuis longtemps, bien avant son arrivée à ce poste.

La demande est ainsi énoncée : « j’ai besoin de restructurer ce service pour mieux travailler sur l’orientation client de mes collaborateurs. ». On sent Paul engagé, désireux de bien faire, mais harassé et fatigué par cette situation qui malgré toute sa bonne volonté et son dynamisme initial le poussent inexorablement vers une certaine résignation. Résignation assez partagée aussi côté équipe.

 Après une série d’entretiens auprès des collaborateurs, nous avons reconstitué la mécanique et la dynamique de coopération (ou de faiblesse de coopération) en place. Voici la belle boucle systémique dans laquelle sont plongés le manager et son équipe :

Comment analysez vous ce schéma et de quoi auriez vous besoin pour continuer cet état des lieux ? et aider Paul, bien sûr 😊

Alors comment analyser cette situation ?

En analysant Paul d’un côté et son équipe de l’autre, on court un grand risque de passer à côté de l’homéostasie réelle en place dans ce système constituée par l’équipe et son manager, Paul :

D’un côté, nous observons Paul, qui par un comportement de plus en plus directif essaie tant bien que mal de prendre le contrôle sur le système. Cependant, plus il tente de le contrôler, plus l'équipe semble réagir en sens inverse. On pourrait conclure que Paul agit de manière inappropriée dans cette situation, et donc, en est responsable.

D'un autre côté, nous avons une équipe résignée, qui semble avoir perdu le sens de ses activités. Malgré ses efforts, elle continue de se concentrer sur ses tâches, ce qui entraîne une dégradation progressive de sa valeur auprès des clients. Dans ce cas, on pourrait soutenir que l'équipe n'est pas responsable, et qu'avec un manager comme Paul, une telle situation n'est pas surprenante

On rentre dans une analyse qui est de Cause à Effet :

Cause à effet

Comment analysez vous ce schéma et de quoi auriez vous besoin pour continuer cet état des lieux ? et aider Paul, bien sûr 😊

Alors comment analyser cette situation ?

En analysant Paul d’un côté et son équipe de l’autre, on court un grand risque de passer à côté de l’homéostasie réelle en place dans ce système constituée par l’équipe et son manager, Paul :

D’un côté, nous observons Paul, qui par un comportement de plus en plus directif essaie tant bien que mal de prendre le contrôle sur le système. Cependant, plus il tente de le contrôler, plus l'équipe semble réagir en sens inverse. On pourrait conclure que Paul agit de manière inappropriée dans cette situation, et donc, en est responsable.

D'un autre côté, nous avons une équipe résignée, qui semble avoir perdu le sens de ses activités. Malgré ses efforts, elle continue de se concentrer sur ses tâches, ce qui entraîne une dégradation progressive de sa valeur auprès des clients. Dans ce cas, on pourrait soutenir que l'équipe n'est pas responsable, et qu'avec un manager comme Paul, une telle situation n'est pas surprenante

On rentre dans une analyse qui est de Cause à Effet :

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Cause à Effet

La demande de Paul de restructuration de son service s’appuie sur une même logique de pensée d’aller chercher de la méthode, une solution pour remettre cette équipe sur le droit chemin ! Définition des Rôles, responsabilités, projet de service, processus … pourront être déployés pour un bénéfice qui sera très mince à la fin.

Plutôt que de se limiter à une analyse de type 'cause à effet', la systémie nous invite à examiner la relation entre les parties prenantes dans son ensemble. Cela signifie considérer chaque partie comme étant à 100 % responsable de la situation, car elles contribuent toutes deux, à leur manière, au maintien de l'homéostasie actuelle, qui est néfaste pour toutes les parties impliquées :

• Paul ressent une impuissance en tant que manager et tente maladroitement de sauver les résultats de son service.

• L'équipe, quant à elle, se trouve dans une impasse, souffre du manque de sens de ses activités, mais ne réagit pas.

Chacun gère ses frustrations de son côté et souffre, jusqu’à ce qu’une des parties n’en puissent plus de souffrir et demande de l’aide.

Mais qualifier uniquement la relation ou la décrire, au final ne nous apporte pas grand chose de nouveau.

La question suivante serait alors pourquoi cette situation ? 

La systémie nous invite plutôt à poser la question du comment ? comment en est-on arrivé à cette situation ?

Et c’est par le récit qu’on accède à cette compréhension des relations qui se sont construites entre les parties et qui perdurent dans le temps. C’est ce récit qui vous manquait pour aborder complètement le cas, récit qu’il a fallu faire émerger :

C’est l’histoire d’une dette, une dette qui lie Paul à son équipe, mais dont il n’a pas conscience ou qu’il a volontairement occultée pour ne pas s’en acquittée.

Pour citer J.A Malarewicz dans son livre [ Systémique en entreprise - Pearson 2017], « lorsqu’une personne arrive dans une entreprise, elle a toutes les chances de remplacer une autre personne dans la fonction qui lui est proposée. Parmi toutes les fonctions dont elle se trouve chargée, le fait d’hériter des dettes contractées par son prédécesseur lui est également dévolu. Elles conditionnent ainsi la dimension relationnelle du travail d’une personne qui n’a pas nécessairement le sentiment de se sentir liée par une négociation dont elle ignore les éléments ».

Paul, bien malgré lui s'était retrouvé à la tête d'un héritage "débiteur". Son prédécesseur avait « poussé » la machine, promis un certain de choses à l’équipe (je ne rentrerai pas dans le détail car chaque membre de l’équipe se trouvait en position de réclamer) mais était parti, sans tenir parole. La dette s’était transmise à Paul, « clandestinement ».

Enfin, clandestinement ! Les équipes sont toujours traversées de « secret » que chacun entretient consciencieusement.

« Le véritable secret est celui qui est connu mais pas reconnu. Mais c’est bien parce qu’elle n’est pas reconnue que l’information qui correspond au secret est puissante, car elle fonctionne alors comme un véritable trou noir, un attracteur étrange qui ordonne et attire d’autres informations autour de lui. Ce qui importe c’est donc tout ce qui entoure le secret et l’interaction très puissante qui s’organise autour de lui ». [Malarewicz - Systémique en entreprise - Pearson 2017]

Ni l’héritage du prédécesseur, ni la transmission au successeur n’étaient ignorés par Paul et son équipe, mais personne ne le reconnaissait explicitement (Pour Paul, c’eût été rentrer dans un marchandage ou une négociation dont  il n’était pas à l’origine; Pour les équipes du chantage, impossible d’assumer !).

Une fois ce secret dénoncé et reconnu (par Paul et son équipe), nous avons pu aborder efficacement la demande initiale.