Homéostasie, la quête perpétuelle de l'équilibre !

Une organisation est un agencement de systèmes humains (Busines Units, Services supports, Production, Commerce, …), complexe par nature, qui recherche en permanence un « équilibre » au travers des différentes interactions qui vont se mettre en place dans une recherche d’efficacité de la chaine de valeur, pour les clients, mais aussi pour les collaborateurs et la société.

Cette quête permanente de stabilité, défini par Claude Bernard par le terme d’homéostasie, est une propriété émergente de tout système. Cette homéostasie va prendre forme dans les différentes stratégies que chacune des composantes [du système considéré] va mettre en œuvre pour s'y maintenir et y préserver son autonomie, s’accommodant des relations de pouvoir et d’autorité en place.

L’homéostasie (l’équilibre) prend fin quand une composante change et ne devient plus prévisible pour les autres composantes, sans pour autant que cette composante soit à l'origine du changement ou sa cause. Les origines sont à trouver dans un changement de contexte qui petit-à-petit vient percuter le système dans ses fondamentaux mais qu'une des composantes perçoit de façon plus aigue.

Le système opère alors des régulations entre ses composantes :

Niveau 1 : Lorsqu’il s’agit de petites perturbations, les composantes rétroagissent par des actions de compensations qui restent à leur portée pour maintenir un certain équilibre.  Cette compensation n’est jamais gratuite ! et crée de la dette pour les autres composantes, qui un jour seront redevables à ceux qui ont fourni un effort pour maintenir l’équilibre.

►    Au niveau d’un groupe de personnes, c’est le manager, comme autorité, médiateur ou facilitateur qui aura en charge de rappeler les normes du groupe en place et de mener à bien les ajustements nécessaires.

►    Au niveau d’une organisation, c’est la même chose mais avec des outils différents :  les revues de processus, de RACI et autres formalisation conduisent les différents sous-systèmes à se réajuster, dans le dialogue quand c’est bien fait.

La crise : Quand le niveau de compensation devient trop élevé, c’est-à-dire qu’une des composantes du système, d’une manière ou d’une autre dit « la situation n’est plus tenable pour moi et engage des initiatives qui ne sont plus prévisibles par les autres, c’est-à-dire qui ne sont plus dans les règles communément admises (normes du système)», advient une période de crise (conflits, bataille, compétition, contestation, contentieux …) où chacun jouera sa partition en soliste pour préserver ses intérêts au mieux.

►    Au niveau d’un groupe de personnes, c’est souvent à cette occasion que la dette ressort comme par magie. Les positions se figent, le désintérêt pour la cause commune est mis en retrait, …etc., chacun essayant de gagner la prochaine bataille ou le prochain arbitrage en sa faveur en comptabilisant les points marqués face à la partie adverse.

►    Au niveau d’une organisation, c’est la même chose mais avec des ressources différentes !   Le renvoi de responsabilité étant l’activité la plus communément adoptée :

Les commerciaux : "Si les ventes baissent, c’est que les délais de livraison sont trop longs et que les acheteurs ou la Supply ne font pas leur boulot. D'ailleurs, on les "by-pass" pour aller directement voir la production pour arranger les clients."

Supply : "Oui mais si on pas le stock, c’est parce que les commerciaux ne font pas de prévisions, alors on fait sans eux !". Le silotage est un symptôme de ces phénomènes de compensations. La "crise" ou le "déséquilibre" peut durer longtemps tant que les conséquences sont supportables par l'entreprise ! et que personne ne la dénonce clairement.

Niveau 2 : Sortir de la crise impose de reconfigurer le système [dans son fonctionnement] pour que chacune des composantes puissent y trouver son compte. Qu’est-ce que cela veut dire ? Cela veut dire changer le contexte relationnel entre les composantes du système, c’est-à-dire qu’ils puissent regarder la situation sous un prisme différemment pour engager une relation avec des règles du jeu nouvelles :

►    Au niveau d’un groupe de personnes, c’est apurer les dettes s’il y en a ! ce qui signifie bien souvent les reconnaitre et les valoriser. Mais c’est surtout, faire prendre conscience aux personnes des conséquences de ces conflits pour eux d’abord (parce que pour bien des gens, les conflits larvés sont source de désagréments et de souffrance et d’avenir peu glorieux), pour les autres (ça c’est plus dur quand on n’aime pas l’autre) et pour l’entreprise (qui prendra surement à un moment donné des décisions pour mettre fin aux débats)

►    Au niveau d’une organisation, c’est la même chose enfin presque !   Les systèmes ou sous-systèmes d’une organisation n’existent que parce des acteurs les composent et c’est donc par eux que passent la sortie de crise. S’il s’agit dans un premier temps d’apurer les questions de discorde entre personnes, le dialogue dans un second temps, se situera sur la manière dont les sous-systèmes se regardent et se représentent leur valeur ajoutée dans la chaine. Il s’agira donc d’infléchir et de regarder comme cette chaine de valeur peut être modifiée, organisée pour que chacun y retrouve un équilibre satisfaisant. De nouvelles règles (normes) de fonctionnement doivent se reformaliser, ce qui bien souvent s'inscrit dans une nouvelle répartition ou distribution des pouvoirs et autorité des différentes fonctions dans l'entreprise.

## Le Design Organisationnel : Au-delà de l'Architecture des Activités

Le design organisationnel, tel que je l’envisage, ne peut pas être que technique, c’est-à-dire un alignement de la stratégie à l’opérationnel, par une modification de la structure organisationnel, même si c'est bien souvent le résultat attendu.

Les structures organisationnelles n'existent qu'au travers des équipes et des personnes qui les composent et les font vivre. Le design organisationnel doit être cette mise en dialogue de l’organisation, entre ses différentes composantes et son environnement , pour permettre de faire émerger un modèle singulier à la fois porteur pour l’entreprise et pour les collaborateurs. C'est de cette mise en dialogue que nait la dynamique de coopération qui se formalisera au travers d'une structure organisationnelle; et non l'inverse.