Capacités organisationnelles : Comment les RH peuvent devenir des partenaires stratégiques ? surmonter les silos, créer des ponts entre les fonctions, aider au design d'organisation…

Les responsables RH ne pourront jamais être plus stratégiques que les managers avec qui ils travaillent.

Occupés par un million de tâches et submergés par des processus hyper-bureaucratiques, ils peuvent l’être moins [stratégiques], mais beaucoup plus qu’ils ne le sont aujourd’hui.

Une des voies possibles à cette montée en valeur des RH s’inscrit dans la nécessité d'un langage et d'un cadre qui puissent relier la stratégie RH de l'entreprise et le marché réel sur lequel elle opère. Enfin et surtout surmonter les silos organisationnels et créer des ponts entre les fonctions.

Texte librement adapté d’un article de https://www.linkedin.com/in/andreaferrante/

(avec sa permission)

Les HR créateurs de ponts entre les fonctions via les capacités organisationnelles

Les organisations en tant qu'êtres vivants et capables

L'une des raisons pour lesquelles les RH ont eu tant recours au SIRH était qu'il était plus facile de vendre à l'entreprise l'idée que les personnes et l'organisation sont un coût nécessaire, sur lequel ils offraient un sentiment de contrôle, plutôt que l'idée que les personnes et l'organisation sont des investissements stratégiques autant que le produit et la marque.

Tant que les organisations seront envisagées à travers des organigrammes [ce qui n'est rien d'autre qu'un plan d'étage de la chaîne de production avec des personnes au lieu des machines ] et que les personnes sont représentées par des descriptions de poste et des RACI,  les RH ne pourront pas faire autrement.

Abandonner l'interprétation tayloriste classique des organisations et reconnaître que l'obtention de résultats n'est plus le résultat d'un plan bien conçu, permet de se rendre compte que la performance est au contraire un phénomène émergent.

Un phénomène émergent est quelque chose qui se produit non pas à partir d'une chaîne linéaire d'événements (si..., alors...) mais à partir des interrelations et des interactions de différentes composantes individuelles ou collectives.

Pour décrire une personne, nous n'énumérons pas ses organes et ses fluides et nous n’en dessinons pas un organigramme. Pour décrire une personne, nous racontons ce qu'elle fait, ce qu'elle est capable de faire et si elle est douée pour le faire : Il/elle s’occupe bien de ses enfants, il/elle a des méthodes pédagogiques incroyables avec ses élèves, il/elle a relancé le business dans une multinationale.

De la même manière, les organisations peuvent être, ou non, capables de capter de nouvelles cibles, de gérer les clients, de livrer les commandes à temps, de construire des marques. Nous devons expliquer les organisations en fonction de leurs capacités organisationnelles

Une approche RH à changer

Expliquer les organisations à travers leurs capacités organisationnelles offre aux RH un langage et un cadre pour relier la feuille de route business à la stratégie RH de l'entreprise.

Souvent le projet d’entreprise et la stratégie RH de l'entreprise ont tendance à exister sur des plans conceptuels différents et sont donc difficiles à concilier.

Une feuille de route business traduit des objectifs stratégiques en activités stratégiques, en investissements, en coûts, ainsi qu'en résultats attendus en termes de chiffre d'affaires et de résultat net. Une stratégie RH met l'accent sur l'attraction, l'engagement et le développement des personnes et sur la mise en place d'organisations pour soutenir la stratégie. Bien que les deux stratégies convergent, à savoir la seconde servant la première, leur élaboration souffre d’un manque de partage avec un échange d'entrées et de sorties.

L'identification des capacités requises pour accomplir les activités stratégiques, dans un plan structuré pour rendre l'entreprise capable d'atteindre ces objectifs, est cette étape partagée manquante. Il introduit dans l’élaboration du projet d’entreprise une vue unifiée de la façon dont les agendas distincts des différentes fonctions convergent pour atteindre les objectifs commerciaux en termes de talents, de compétences, d'organisation et d'infrastructure nécessaires.

Traditionnellement, ces éléments font partie de stratégies fonctionnelles distinctes, créant une compétition pour les ressources disponibles et induisant classiquement un fonctionnement en silos.

En introduisant et en animant cette vue unifiée, le responsable RH peut :

• Obtenir une place dans le processus de planification stratégique

• Soutenir le directeur général dans l'identification des synergies, le classement des priorités, le suivi de l'état de préparation de l'organisation et l'évaluation des besoins en matière de leadership et de plan de succession.

• Contenir la compétition malsaine pour les ressources et endiguer le silotage entre les fonctions locales

Les éléments d’une capacité organisationnelle

Beaucoup de modélisation des capacités organisationnelles existent dans la littérature, dépendant du marché ou de la maturité d’évolution de l’entreprise, plus ou moins être pertinentes selon votre contexte.

1. Le talent

La main-d'œuvre et les bons profils, avec le bon parcours, la bonne attitude et le bon potentiel.

Aussi évident que cela puisse paraître, pour qu'une organisation soit en mesure de faire quoi que ce soit, elle a d'abord besoin de l'effectif pour l'exécuter. Le simple manque de main-d'œuvre peut être une très bonne raison pour laquelle les choses ne se font pas.

En même temps, le talent, ce sont des personnes qui ont les « bons talents », des capacités personnelles qui rendent une personne plus efficace qu'une autre, au point de faire la différence.

Par exemple, supposons que votre objectif commercial soit de développer le segment du luxe et que vous ayez besoin que votre organisation soit en mesure d'engager, de recruter et de gérer des personnes CSP++++, vous avez besoin de personnes pour le faire et ces personnes doivent avoir un antécédent, une expérience et une attitude très spécifiques pour comprendre, soutenir et vendre une marque de luxe.

2. Compétences

Les capacités, les connaissances et les compétences requises pour exécuter une capacité jusqu'à un certain niveau de maitrise.

De nos jours, la date d'expiration des compétences est plus courte que celle du yaourt, c'est donc un élément d’obsolescence rapide. Vous avez peut-être une équipe en place, mais vous avez besoin d’une montée en compétence forte. Si cette capacité organisationnelle pouvait être réaliser avec un niveau de compétence qui, jusqu'à aujourd'hui, était acceptable, un niveau de prestation plus élevé nécessite maintenant un niveau de compétence différent.

Dans l'exemple des particuliers CSP++++, jusqu'à présent, vous avez géré ces clients d'une manière ou d'une autre grâce à une collaboration entre vos responsables de compte et vos distributeurs, mais pour développer davantage ces comptes, vous souhaitez investir dans une nouvelle recrue (talent) qui peut apporter des compétences et une expérience spécifique et développer de nouvelles pratiques, en transférant ces compétences à l'organisation.

3. Organisation

Les rôles et les responsabilités, le flux de travail, les processus, les indicateurs clés de performance, la façon dont les ressources sont déployées et organisées pour activer la capacité.

Penser en termes de capacités lors du design de l'organisation permet de garder la conception centrée sur l'objectif et de mettre les différentes fonctions au service de la capacité. Les complexités et les négociations de la collaboration interfonctionnelle dans ce cadre deviennent moins nécessaires parce que toutes les parties contribuent à un résultat clair et partagé, mesuré d'une manière unique qui est significative pour toutes les parties.

Dans notre exemple, le marketing consommateur se concentrera sur la construction de l'expérience client, le marketing sur l’activation et les ventes sur la conclusion des ventes, chacun mesurant son succès de manière différente et distincte. Si, au contraire, l'objectif est plutôt de rendre l'organisation capable d'engager, de recruter et de gérer ces clients, la conception sera autre.

4. Structure et infrastructure

Les outils, les systèmes qui sont nécessaires pour activer et améliorer la prestation de la capacité.

Un autre avantage de penser en termes de capacités organisationnelle que doit acquérir l’entreprise pour poursuivre un nouvel objectif stratégique est qu'il fournit un cadre très pragmatique, construit autour des priorités commerciales du marché et pas seulement autour d'un ROI souvent difficile à calculer, afin d'évaluer et de choisir parmi différentes options.

De la même manière, il permet d'évaluer différentes options pour construire la même capacité, en visant simplement différents niveaux de compétence.

Enfin, il permet d'allouer le coût à une ou plusieurs capacités, fournissant un cadre qui permet d'apprécier l'ensemble des coûts liés à la réalisation d'un objectif stratégique.

Dans l'exemple des particuliers CSP+++, le fait de penser en termes de « rendre l'organisation capable d'engager et de recruter ces clients » plutôt que « d'avoir quelqu'un dans l'organisation capable de le faire » peut faire une grande différence. De fait, pour pouvoir impliquer l’ensemble de l’organisation dans cette activité, l’entreprise peut décider de changer l’environnement de travail des collaborateurs vers un univers plus luxueux pour pousser tout le monde à penser en termes de nouveaux paradigmes du luxe.

Le processus de planification des capacités

1. Traduire les objectifs de l'entreprise en capacités requises

Le processus de planification stratégique des capacités commence lorsque les objectifs stratégiques du marché ont été identifiés, en posant et en répondant pour chaque objectif à la question « qu'est-ce que notre organisation devra être en mesure de faire dans 3 à 5 ans pour accomplir les tâches stratégiques que nous prévoyons d'exécuter ? »

A titre d'exemple simplifié, l'objectif stratégique « renégocier le mix des ventes en augmentant le chiffre d'affaires du segment du luxe de 5% à 20% en 3 ans » nécessite :

• La création à partir de zéro de la capacité d'engager, de recruter et de gérer le segment de la clientèle CSP+++

• La création de la capacité de construire et d'activer des marques de luxe sur le marché, en s'appuyant sur la capacité actuelle de construction de la marque

• La mise à niveau de la capacité de gestion des distributeurs, car la gestion de ce nouveau segment de clients nécessite un niveau de service de la part des distributeurs beaucoup plus élevé qu'auparavant

2. Identifiez la contribution de chaque fonction à chaque capacité, en les décomposant en quatre composantes

La meilleure façon d’analyser vos besoins est de partir de ce que vous avez déjà. Analysez les talents, les ressources et les investissements déjà déployés et les compétences déjà en place qui sont utilisées aujourd'hui pour fournir cette capacité aujourd'hui.

Par exemple, pour gérer les distributeurs, vous avez des talents, des compétences et des systèmes déjà impliqués dans les finances, la comptabilité, la planification de la demande, la logistique, les ventes et le service à la clientèle. Comment la mise à niveau de la capacité et l'amélioration des performances des distributeurs peuvent-elles affecter chacune des fonctions impliquées, que doivent-ils faire plus ou différemment ? Avons-nous besoin de nouvelles compétences ? De nouveaux investissements ? Plus de monde ? Un nouveau manager dans l'une des fonctions ?

Pour être clair, ce n'est rien de nouveau par rapport à ce que font la plupart des organisations aujourd'hui, sauf que cela n'est pas fait séparément par chaque fonction, mais dans un effort concerté pour améliorer le niveau final de prestation de l'organisation dans son ensemble.

3. Agréger la liste des interventions pour chaque composante dans des plans RH distincts

En analysant les besoins en talents, en compétences, en organisation pour toutes les capacités, vous pouvez ensuite agréger chaque composant dans un plan distinct.

Le plan de gestion des talents est la liste des besoins des nouveaux managers et des profils spécifiques qui alimentent la vision à long terme du recrutement et du développement des collaborateurs.

Le plan de compétences permet de développer et de commencer à former à l'avance les collaborateurs afin d'avoir les compétences en place lorsque vous en avez besoin

Le plan d'organisation, aujourd'hui généralement détenu séparément par chaque fonction et géré par des partenaires commerciaux fonctionnels, peut enfin devenir une carte claire entre les mains du responsable RH pour prévoir les besoins et l'évolution de l'entreprise et proposer de manière proactive les besoins et les instances aux organisations fonctionnelles globales.

Conclusion

Le travail par les capacités dans le processus de planification des activités facilite la reconnaissance du travail des ressources humaines : les personnes, la formation, l'organisation et les systèmes ne sont plus un coût, mais un investissement qui « FAIT » l'entreprise.

En intégrant ce nouveau mode de travail, les RH ont l’opportunité de devenir des partenaires à part entière, comme le sont déjà les directeurs financiers, du directeur général. Ils acquièrent la capacité d'interagir avec les fonctions sur un terrain d'égalité, forts de leurs propres plans qu'ils formulent et exécutent.